Domini Špes
Jednatel „Je třeba dělat ty správné kroky správně“.
Prvá Kúpeľná, a.s.
Výroba přináší výzvy a nejrůznější komplikace. Know-how vedoucích výroby různých firem pro vás může být inspirace. Přečtěte si náš další příběh ze seriálu Rada z výroby. Pevná vůle, odhodlání a lidé, na které se můžete spolehnout, tak to bylo přesně to, co pomohlo rodinné firmě čelit extrémní výzvě a vzpamatovat se z těžké životní komplikace. Vyprávět nám o tom bude pan Dominik Špes, jednatel rodinné slovenské firmy Prvá Kúpeľná, a.s..
Návrat do rodinné firmy
Firmu založil můj děda s otcem jako sodovkárnu na výrobu malinovky. Prvá Kúpeľná je rodinný podnik, takže bylo přirozené tady pracovat. Začínal jsem se tu pohybovat už jako dítě a pak brigádničil každé prázdniny a volna. Prošel jsem si celou výrobou od píky a není tady jediný stroj, u kterého bych sám osobně nestál. Po škole jsem na nějakou dobu z firmy odešel a založil jsem si vlastní dopravní firmu. Nicméně v dopravě se moc nedařilo, narodily se mi děti, a tak jsem se vrátil zpět. A díky jedné velice nepříjemné a nečekané události, která se stala ve výrobě, jsem si uvědomil, kam patřím.
V těžké chvíli jsme drželi spolu
Naše firma z části vyhořela. S tím i podstatná část linky. V tu chvíli nikdo nevěřil, že tohle zvládneme a že se znovu postavíme na nohy. Ani já, ani ostatní z rodiny jsme se ale vzdát nechtěli a vlastníma rukama jsme šli vzkřísit firmu z popela. Když to viděli naši zaměstnanci, tak i přesto, že si všichni mysleli, že tohle už nedáme, dodalo jim to víru a sílu vydržet. Nikdo si jiné místo nehledal, naopak se do toho vrhli s námi a pomáhali. Zapojila se i spousta dobrovolníků. Třeba jeden kolega zpívá ve sboru, a tak přišly pomoci jejich zpěvačky, anebo z restaurace, kam chodíme na oběd, přišla pomáhat jedna servírka. To byly pro mě neuvěřitelně silné momenty.
Zpátky na nohy s monitoringem dat
Po požáru jsme sehnali náhradní stroje, kde se dalo a co bylo dostupné. Linku se nám podařilo poskládat zpět, sice jinak než původně, ale to byl i můj záměr. Věděl jsem, že potřebujeme změnit myšlení lidí, a výrobní linku postavit jinak. Seřadil jsem stroje na lince tak, jak se domnívám, že je to technicky správně. Tedy od stroje s nejnižší kapacitou po stroj s nejvyšší kapacitou.
Výroba se ovšem moc nedařila a my nedosahovali ani 60 palet na směnu, což bylo tempo, ve kterém jsme jeli před požárem. V tu dobu jsem se potkal s kamarádem Ľubomírem Klieštikem a když jsem s ním svoji situaci probíral, řekl mi, že problémů mám sice X, ale když vyřeším dvacet procent z nich, těch zbylých osmdesát už se vyřeší samo. A z vlastní zkušenosti mi doporučil Plantyst, že je to perfektní řešení právě pro mě.
Odstraňuji jeden problém po druhém
Po nějaké době jsem tedy monitoring pořídil a postupně jsem se díky němu zaměřil na úzká místa a na odstraňování jednoho problému po druhém. Odhodlal jsem se také zajet podívat do jedné firmy, kterou mi Plantyst doporučil jako skvělý příklad a nechat se tam inspirovat, jak v reálu pořádají své ranní meetingy. Tím jsem si vzal vzor pro nás a zavedl u nás dva shopfloory, „vpředu“ a „vzadu“, a jeden s operátory. Třetí věcí je power time, což je hodinový meeting v kuchyňce, kde každý řekne, co má na srdci. Momentálně řešíme firemní hodnoty, což je stále ještě otevřené. Komunikace je hodně důležitá, a to i směrem k brigádníkům. I ti musí chodit na naše meetingy a mám s tím jenom dobré zkušenosti. I oni se zapojují a my se k nim chováme stejně, jako k operátorům.
Když se lidé dobře cítí, výkon roste
Snažím se měnit staré programy myšlení, ve kterých byli naši lidé zvyklí pracovat. Kromě peněžitých odměn se snažíme naše zaměstnance motivovat i pozváním na luxusní večeři, když zvládnou nadplán. Snažit se o stoupající čísla počtu palet je začalo bavit a přišli tomu na chuť. Dokonce jsem si všiml, že jsou i sami od sebe proaktivní. Vzájemně si mezi sebou sdílí třeba videa s návodem, jak svépomocí opravit některý ze strojů. Krůček po krůčku se nám daří bourat překážky a neustále se zlepšovat. Po zavedení Plantystu zvládáme při delší sérii výroby dosáhnout dokonce až 103 palet za směnu.
Pochopil jsem, že je důležité, aby se u nás lidé cítili dobře. Pak totiž podávají i lepší výsledky. Například, když se někomu dobře daří, chválím, a když lajdačí, dostane pokárání. Výkon hodlám ještě zvýšit a věřím, že rezervu tam máme. Kdybych zavedl Plantyst dřív, už jsme mohli být zas o kus dál. Díky tomu, že jsme začali měřit, dokážeme i řídit, správně komunikovat a chovat se k lidem čestně. Pak to celé funguje.
Zaujal vás příběh Prvé Kúpeľné? Přečtěte si případovou studii, kde se dozvíte víc.
