Drahá a složitá řešení už máme. Teď potřebujeme něco jednoduchého, co opravdu funguje.“

Tato hláška běhá v kyberprostoru a mluví nám ze srdce. Přesně totiž popisuje filozofii Plantyst – jednoduché, dostupné, funkční. Jednoduše připojíte senzor na stroje a zbytek neřešíte. O zbytek se stará naše řešení.

Výsledkem je výroba pod kontrolou a přesná znalost kapacit a rezerv. Po čase také vyšší zisk, plynoucí z vyšší produktivity a nižších výrobních nákladů.

Plantyst je digitální mistr výroby a může pracovat i pro Vás. Nejí, nespí, nestávkuje, je stoprocentně loajální a objektivní. Navíc stojí zlomek platu mistra výroby z masa a kostí.

Přestanete-li používat slovo norma, uleví se Vám. A zvýšíte produktivitu.

Problém není v tom slově, problém je v hlavách lidí. Lidé normu vnímají jako etalon. Kilo má vážit kilo, metr má být dlouhý metr, normohodina má trvat hodinu.

Další problémem je, že lidé ji nechtějí normu překračovat, protože pak by jí přece někdo zpřísnil…

Nejlepší firmy jsou nejlepší proto, že neustále tlačí na produktivitu, na zlepšování, na snižování nákladů. Přece chcete, aby dnešních dvanáct hodin práce bylo zítra hotovo za jedenáct. Nebo za deset. To vám norma neumožní. 

Má snad Usain Bolt normu, jak má zaběhnout příští stovku? Má pit stop ve Formuli 1 normu na výměnu pneumatik? Nemají. Chtějí vyhrát. Chtějí být zítra lepší než jsou dnes. Protože vyhrávají ti lepší.

Konkurenční boj je ve sportu stejně jako v podnikání. Chcete-li nad konkurencí vyhrát, zaveďte kulturu stálého zlepšování produktivity práce. S námi je to snadnější, než si myslíte.

Často se ptáme, jak kdo měří a vyhodnocuje produktivitu výroby.

Jeden vedoucí výroby z lisovny plastů říká: „My víme, jak plníme normy.“ Chceme mu vysvětlit, že norma nefunguje jako motivace pro vyšší produktivitu a pokračujeme: „A to opravdu všichni plní normu? To tam nemáte nikoho výrazně pod nebo nad?

Ale, to víte, že máme,“ odvětí radostně onen pán. „Máme jednoho takového, který plní na 150 procent. Ale to není problém té normy. To ten pracovník je takový zručný!

Vedoucí výroby se nenechal přesvědčit ani v další diskusi. Zkrátka typický zastánce přístupu „takhle se to přece dělalo vždycky“. Jenže zvyšování efektivity vyžaduje jiné uvažování.

Když takto zvládá jeden pracovník, proč ne všichni?

Jaký je skutečný potenciál naší výroby?

Pokud by tento „výjimečný“ pracovník dělal na (nedosažitelných) 100 %, pak je norma nastavena na 67 % potenciálu.

Dobrý signál pro zvýšení ostražitosti je vždy, když je něco nad 100 %. Fyzikální zákony obelhat nelze.

Stále se setkáváme s tím, že firmy sledují normu a dokonce její plnění používají jako finanční motivaci k výkonu lidí. Jenže k jakému výkonu?

Zlepšíte právě to, co měříte. Měříte-li plnění norem, budete zlepšovat schopnost lidí plnit normu. To není to samé, jako zvyšovat efektivitu a produktivitu.

Zkusme příklad na třech zakázkách. Pro každou z nich plánovač určil normu na přípravu a normu na produkci. Pro zjednodušení vždy dvě a dvě hodiny. Celkem čtyři hodiny na zakázku, krát tři. Dvanáct hodin celkem.

 

Firma A sleduje plnění norem. Zde se lidi snaží o to, aby plnili normu. Nesmí se dělat ani moc pomalu – to by nebyly odměny, ani moc rychle – to by si někdo všimnul a normu zpřísnil.

Takže první zakázka trvá 4:05, druhá 3:50 a třetí přesně 4:00. Mezi zakázkami vždy dvacet minut pauza. (Pauza přeci v normě není, tak proč si neoddychnout.) Celkem 12 a půl hodiny. Pokud se při druhé zakázce střídaly směny, tak klidně přičtěte dalších dvacet minut. Pokud zakázka trvala déle, nedozvíte se to. Do výkazu se napíší čtyři hodiny na zakázku a zbytek se vykáže jako čištění stroje nebo nějaká drobná závada.

 

Firma B sleduje produktivitu práce a čas strávený produkcí. Čas na přípravu není stanoven. Jiná je tedy i motivace lidí. Cílem není trefit se na normu, ale udělat co nejvíc. Operátor nepřemýšlí tak, aby práce vyšla na čtyři hodiny, ale tak, aby udělal, co nejvíc. Proto se domluvil v průběhu první zakázky s dispečerem a přehodili druhou a třetí zakázku, protože nebude muset přestavovat stroj tam, a potom zase zpět. Úspora 15 minut na každé přestavbě.

První zakázka trvala čtyři hodiny, druhá i třetí jenom tři a půl hodiny. Čtvrt hodiny ušetřeno na přípravě, čtvrt hodiny ušetřeno na produkci, protože operátor ví nejlíp, že „taková věc jde bez problému pustit.“ Nikdo mu do hlavy nevsadil, že to musí jet právě dvě hodiny. Není ani žádná pauza mezi zakázkami – všichni vědí, že když se stroje netočí, není produkce, tudíž ani tržby. Proto se operátoři střídají u svačiny a směny si předávají za chodu. Celkový potřebný čas: 11 hodin.

 

Výsledek utkání:

Firma B vede v produktivitě práce nad firmou A poměrem 11:00 ku 12:35, respektive má náklady na produkci 87,4 % nákladů firmy A.

  • Firma B má k dobru čas 1 hodina a 35 minut, který může prodat v podobě dalších zakázek.
  • Firma A musí evidovat a vyhodnocovat výkazy práce, aby byla schopna normy hodnotit. To stojí její lidi hodiny a hodiny práce.
  • Firma B údaje o produktivitě a prostojích zaznamenává ze strojů automaticky, tvorba reportů nestojí žádný čas.

Plantyst pomáhá firmám změnit se z firmy A na firmu B.